Современные системы показателей оценки результативности бизнеса преследуют единственную цель - ориентация организации на стратегию долгосрочного успеха. Процесс формирования ССП в разрезе каждой ее составляющей включает в себя следующие этапы:

• - дефиниция стратегических целей деятельности организации;
• - создание стратегической карты;
• - выбор показателей;
• - установление целевых значений показателей;
• - разработка стратегических мероприятий.

Матричное представление процесса формирования ССП в целом

Составляющая ССП	Этапы формирования ССП
	Дефиниция стратегических целей деятельности организации	Создание стратегической карты	Выбор показателей	Установление целевых значений показателей	Разработка стратегических мероприятий
	Дефиниция стратегических финансовых целей деятельности организации	Создание стратегической финансовой карты	Выбор финансовых показателей	Установление целевых значений финансовых показателей	Разработка стратегических финансовых мероприятий
	Дефиниция стратегических клиентских целей деятельности организации	Создание стратегической клиентской карты	Выбор клиентских показателей	Установление целевых значений клиентских показателей	Разработка стратегических клиентских мероприятий
Внутренние бизнес- процессы	Дефиниция стратегических целей внутренних бизнес-процессов организации	Создание стратегической карты внутренних бизнес- процессов	Выбор показателей внутренних бизнес-процессов	Установление целевых значений показателей внутренних бизнес- процессов	Разработка стратегических мероприятий, касающихся внутренних бизнес- процессов
Обучение и развитие персонала	Дефиниция стратегических целей обучения и развития персонала организации	Создание стратегической карты обучения и развития персонала	Выбор показателей обучения и развития персонала	Установление целевых значений показателей обучения и развития персонала	Разработка стратегических мероприятий в области обучения и развития персонала

Формирование ССП в целом обычно начинается с разработки ее финансовой составляющей и заканчивается разработкой составляющей обучения и развития персонала (табл. 2.4.1.3.1).

Финансовые цели и показатели являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП. Они отражаются в ожидаемых финансовых результатах от воплощения в жизнь стратегии. В основном, финансовые стратегические цели выражаются прибылью от текущей деятельности (операционной прибылью), экономической добавленной стоимостью, рентабельностью активов или прибыльностью инвестиций.

Основоположники системы сбалансированных показателей Д. Нортон и Р. Каплан, обращали внимание на отличие частных финансовых целей в разрезе отдельных этапов бизнес-цикла или стадии жизненного цикла организации. Стратегическими финансовыми целями могут быть: рост дохода и расширение структуры деятельности, сокращение издержек и увеличение производительности; использование активов. Авторы предлагали при формировании стратегической финансовой цели выделять такие стадии жизненного цикла, как рост, устойчивое состояние, сбор «урожая». В разрезе указанных этапов в СПП устанавливаются частные стратегические направления и соответствующие им показатели (табл. 2.4.1.3.2).

Таблица 2.4.1.3.2

Показатели стратегических финансовых направлений в разрезе бизнес-циклов организации

Стадия	Стратегические направления
	Рост дохода и расширение структуры деятельности.	Сокращение издержек и увеличение производительности.	Использование
Инновации (разработка нового продукта)	Показатели роста общего объема продаж; Количество привлекаемых клиентов.	Соотношение постоянных и переменных затрат. Затраты на привлекаемый капитал.	Рентабельность
	Прибыльность продукта и клиента. Процент неприбыльных клиентов.	Себестоимость единицы.	Окупаемость; Производительность.
Устойчивое состояние	Доля целевых клиентов. Перекрестные продажи. Процент дохода от нового использования уже существующего продукта. Прибыльность продукта и клиента.	Собственные издержки против издержек конкурентов. Сокращение издержек. Косвенные издержки (процент продаж).	Коэффициент ликвидности оборотного капитала; ROCE по основным категориям активов. Коэффициент использования активов.
«Урожая»	Показатель роста объема продаж в сегменте рынка. Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам.	Доходы/ персонал.	Инвестиции. Исследование и развитие.
Старость (экономический спад)	Объем поступлений от новых видов деятельности. Темпы сокращения доходов. Доход от реализации бизнес-линий.	Сокращение административных и организационных затрат. Объем затрат на инновации.	Ликвидационная стоимость активов.

Указанный подход, по нашему мнению, не позволяет в полной мере использовать потенциал ССП при создании организации, спаде объемов деятельности, реструктуризации или ликвидации. В этой связи, считаем целесообразным расширение стадий жизненного цикла организации путем выделения стадии разработки нового продукта (инновации) и стадии спада в самостоятельные бизнес-циклы.

Стадия инноваций (разработки нового продукта) включает в себя мероприятия на проведение исследования состояния рынка, спроса и предложения, позиций основных конкурентов, реальных и потенциальных запросов покупателей, затраты на проведение научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), сертификацию, стандартизацию продукта и пр. Специфика данной стадии заключается в том, что отсутствует полная гарантия возмещения затрат в будущем.

Рост - это стадия, которую организация проходит в начале своего жизненного цикла. При интенсивной системе сбыта продукции наблюдается значительное увеличение затрат на производство, сбыт, постпродажное, в том числе гарантийное, обслуживание, остаются высокими затраты на рекламу, имеют место затраты на разработку и внедрение на рынок модификаций основного продукта. При этом цена для проникновения на массовый рынок может быть снижена, в результате чего при нарастающих объемах продаж не наблюдается существенного роста прибыли. При массовом производстве появляются неэффективные затраты в виде потерь от брака, от простоев и т.п. Главная стратегическая финансовая цель на данной стадии бизнеса состоит в динамичном росте объемов продаж и дохода в целевом сегменте рынка.

Устойчивое состояние - это стадия, на которой большая часть организаций все еще нуждается в дополнительном инвестировании и реинвестировании Рост объемов продаж приводит к снижению себестоимости единицы продукции. Цены устанавливают на уровне лучших конкурентов, что в конечном итоге приводит к устойчивому и существенному росту прибыли. На данном этапе появляются затраты на разработку и рекламу нового основного продукта, т.е. начинается новый жизненный цикл. Трудовые затраты могут иметь более высокие темпы роста по сравнению с предыдущей стадией, причиной тому является рост окладов, тарифов, надбавок, премий в период расцвета компании. Диверсификация производства приводит к росту капитальных вложений и, как следствие, к росту амортизационных отчислений. Главная стратегическая финансовая цель на данной стадии развития связана с получением максимальной прибыли (чистого денежного потока) от продаж и чистой прибыли (результативного чистого денежного потока) на инвестированный капитал.

Сбор «урожая» представляет собой стадию, на которой инвестиции, осуществленные на двух предыдущих стадиях, дают регулярный доход и бизнес не требует каких-либо дополнительных вложений. Главная стратегическая финансовая цель стадии сбора "урожая" - добиться максимального возврата денежного потока в компанию (или же получения прибыли, если только она не слишком занижена из налоговых соображений).

Стадия спада - постепенное снятие с производства слабых продуктов, закрытие нерентабельных торговых точек, снижение цены, снижение до минимального уровня затрат на рекламу и стимулирование продаж. При этом увеличиваются затраты на хранение нереализованного продукта, возникают затраты на его переработку или утилизацию. Производство становится низкорентабельным и даже убыточным, если на стадии зрелости организация не позаботилась о создании нового основного продукта.

При этом главная стратегическая финансовая цель каждой из рассмотренных выше стадий жизненного цикла организации детализируется на отдельные, более частные стратегические финансовые цели, к которым относятся:

• 1) рост дохода (денежного притока) и расширение структуры деятельности;
• 2) сокращение затрат (денежного оттока) и увеличение производительности;
• 3) оптимизация использования активов и инвестиций;
• 4) эффективное управление финансовыми рисками.

Стратегические финансовые цели тесно связаны друг с другом и

влияют друг на друга. Причинно-следственные связи между ними отражаются в стратегической финансовой карте, которая является одной из составных частей стратегической карты (см. приложение 7). После построения стратегической финансовой карты производится выбор показателей финансовой составляющей ССП, определяют их целевые значения и приступают к разработке стратегических финансовых мероприятий (см. приложение 8 и 9). В качестве стратегических финансовых мероприятий могут быть внутренние инвестиционные проекты или другие пути оптимизации деятельности, требующие существенных объемов финансовых ресурсов (например, приобретение другой компании или внедрение системы бюджетирования в подразделениях и новейшей системы менеджмента).

Следующая составляющая ССП - клиентская, которая призвана установить круг вероятных клиентов и сегментов потребительского рынка как будущих источников дохода для предприятия. Стратегическими клиентскими целями могут быть:

• 1) обеспечение удовлетворения потребностей клиентов;
• 2) сохранение существующей клиентской базы;
• 3) расширение клиентской базы;
• 4) освоение определенной доли рынка;
• 5) обеспечение максимальной прибыльности клиентов.

Пример стратегической клиентской карты, примеры некоторых наиболее общих показателей клиентской составляющей СПП и клиентская составляющая ССП развития организации приведены в приложениях 10, 11 и 12 соответственно.

Третий уровень сбалансированной системы показателей - составляющая внутренних бизнес-процессов. Данная составляющая вызывает особый интерес для собственников и клиентов, потому что играет особую роль с позиции увеличения стоимости бизнеса. Именно при ее разработке устанавливают наиболее значимые виды деятельности, требующие особого внимания с позиции органов управления высшего звена.

Общая модель формирования стоимостной цепочки, выделенная зарубежными учеными Р. Каплан и Д.Нортон, включает три основных бизнес-процесса: инновации, операции, послепродажное обслуживание.

Инновационный процесс предусматривает исследование компанией зарождающихся запросов потребителей с учетом современных тенденций в моде, технике и технологии, с последующей разработкой продуктов и услуг, которые удовлетворяли бы эти потребности. По мнению Р. Каплан и Д. Нортон, инновационный процесс включает в себя два направления:

• - установление величины рынков сбыта, типа потребительских предпочтений и предварительных цен на новые товары и услуги;
• - формирование предложения товара или услуги .

В отечественной науке и практике осуществление инновационного процесса предполагает последовательную реализацию следующих этапов: анализ внешней среды; разработка стратегии; управление научно- исследовательской работой; управление освоением производства и управление реализацией (рис. 2.4.1.3.1).

Рис. 2.4.1.3.1.

Следовательно, инновационный процесс охватывает не только процесс исследования и оценки потребительского спроса на продукцию и услуги, но и формирование их предложения, соответствующего стратегической цели развития организации, а также управление научными исследованиями, освоением производства и реализацией продукции.

Операционный процесс является основным в деятельности любой организации, т.к. он ориентирован на производство и поставку продукции и услуг заказчику. Стратегическими целями на этапе производства продукции и услуг могут быть:

• - обеспечение выпуска высококачественной продукции и оказываемых услуг, соответствующего запросам и требованиям клиентов;
• - поддержание себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг на уровне, позволяющем их реализацию по ценам, приемлемым для клиентов.

Процесс послепродажного обслуживания обычно предполагает достижение одной стратегической цели - обеспечение своевременной доставки продукции и услуг, т.е. в согласованные с клиентами сроки.

Стратегические цели послепродажного обслуживания клиентов также достаточно очевидны и, как правило, включают в себя:

• - осуществление быстрой замены некачественной продукции (в случае ее поставки);
• - обеспечение быстрого и качественного гарантийного и ремонтного обслуживания;
• - осуществление своевременной модернизации ранее поставленных изделий (например, оборудования);
• - обеспечение максимальной скорости процедур выставления счетов, получения окончательной оплаты и решения спорных вопросов.

Оценка внутренних бизнес-процессов осуществляется как с помощью специфических показателей, которые описывают отдельные элементы (инновации, операционный процесс, послепродажное обслуживание), так и с помощью обобщающих показателей качества.

Пример стратегической карты внутренних бизнес-процессов, примеры некоторых наиболее общих показателей составляющей внутренних бизнес-процессов ССП и составляющая внутренних бизнес-процессов ССП развития организации приведены в приложениях 13, 14 и 15.

Четвертый уровень сбалансированной системы показателей, формирование составляющей обучения и развития персонала предусматривает формирование главной стратегической цели обучения и развития персонала и составляющих ее более частных конкретных целей.

Стратегическими целями обучения и развития персонала для всех типов организаций могут быть:

• 1) осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации;
• 2) расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений;
• 3) обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным.

Стратегические цели обучения и развития персонала, как уже было отмечено выше, тесно связаны друг с другом и влияют друг на друга. Взаимоотношения между отдельными стратегическими целями отражаются (документируются) в стратегической карте обучения и развития персонала, являющейся одной из составных частей общей стратегической карты организации.

Пример стратегической карты обучения и развития персонала, примеры некоторых наиболее общих показателей составляющей обучения и развития персонала ССП и составляющая обучения и развития персонала ССП развития организации приведены в приложениях 16, 17 и 18.

Таким образом, BSC в разрезе каждой из четырех составляющих включает три основных элемента и сопутствующие им процедуры :

• - разработку карты стратегических задач, в которой отражаются во взаимосвязи и причинно-следственной зависимости стратегические цели;
• - выбор наиболее общих показателей (каждой стратегической цели определяется комплекс измеряющих показателей);
• - осуществление процессов планирования, сбора информации, отслеживания фактических значений показателей и контроля (с указанием ключевой проблемы, стратегической цели, измеряющего показателя, целевого его значения и стратегического мероприятия).

Объединение всех разработанных составляющих ССП в единое целое ведет к завершению формирования ССП в целом. Сформированная на предприятии ССП должна рассматриваться как инструментарий для единой стратегии (см. приложение 19).

Внедрение ССП в отечественную практику управления современным бизнесом затруднено вследствие присущих ему недостатков:

• - недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена не позволяет осмыслить и усвоить передовые концепции управления бизнесом и решать стратегические задачи его развития;
• - неимоверная децентрализация управления отечественными предприятиями всех организационно-правовых форм, выражающаяся в делегировании ответственности подчиненным-менеджерам, представляет открытую угрозу бизнесу;
• - необходимость осмысления и доработки западных методик и систем управления с учетом специфических условий развития отечественного бизнеса.

Для достижения успеха в сегодняшнем динамичном окружении компаниям необходимо быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции. Чтобы своевременно принимать решения, руководству необходимо оперативно получать информацию о деятельности компании. В то же время оперативные действия должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе для компании есть риск остаться на месте, перестав развиваться. Таким образом, компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Кроме того, важно понимать, что хорошо разработанная стратегия - это лишь полдела, ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии варьируют от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, изобилующего разнообразными таблицами и озаглавленного «Долгосрочное планирование». Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Но понемногу менеджеры отказываются от этой точки зрения, осознавая, что стратегию можно успешно реализовать только тогда, когда она понятна сотрудникам компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Одним из инструментов представления реализации стратегии в легко воспринимаемой форме и служит сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает сохраняемое равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике пока не так много, поскольку при внедрении BSC компании сталкиваются с рядом проблем. Наиболее серьезные из них чаще всего связаны с неправильной трактовкой методологии или организационных моментов. Такие факторы, как трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов, тоже осложняют практическую реализацию BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей состоит из четырех этапов:

• подготовка к построению BSC;
• построение BSC;
• каскадирование BSC;
• контроль за выполнением стратегии.

Методология реализации стратегии сегодня непрерывно связана с автоматизацией. Внедрение BSC, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования ИТ не обойтись.

В настоящее время для автоматизации работ по формированию BSC существуют различные программные инструменты, как зарубежных поставщиков (в частности, ARIS 7.0 и Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005), так и российских разработчиков. Ниже мы рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, иллюстрируя основные этапы процесса на примере отечественного продукта Business Studio 2.0 (http://www.businessstudio.ru).

Подготовка к построению BSC

На этапе подготовки необходимо выработать стратегию, определить перспективы и принять решение о том, для каких организационных единиц и уровней будет создаваться сбалансированная система показателей. Важно всегда помнить, что BSC - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться BSC, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше удается каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одно из важнейших мероприятий при подготовке к разработке BSC - выбор перспектив. Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. Постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей; в этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Отсюда вытекает необходимость учета всех основных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии - характерная черта концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевой элемент. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Односторонняя формулировка стратегии - это необязательно отклонения в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком сильно ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Случается, что компания чрезмерно ориентирована на свои внутренние процессы, не обращая внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дэвид Нортон показали, что успешные компании в своих BSC учитывают как минимум четыре перспективы (рис. 1): финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Эти четыре перспективы должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• перспектива «Финансы» - какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?
• перспектива «Клиенты» - какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?
• перспектива «Внутренние бизнес-процессы» - в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?
• перспектива «Обучение и развитие» - каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Рис. 1. Перспективы BSC.

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение BSC

На первом этапе построения сбалансированной системы показателей она разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

Построение BSC предполагает следующие шаги:

• конкретизация стратегических целей;
• связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;
• выбор показателей и определение их целевых значений;
• разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей

В общем случае под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию за короткий период времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 ч».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей можно установить причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Рис. 2. Стратегические цели BSC.

Не следует определять слишком много стратегических целей для высшего уровня организации - достаточно будет 25. Большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей следует уделять внимание в системах показателей для подразделений более низких уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты BSC

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями - один из основных элементов BSC. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают зависимости между отдельными целями. Стратегические цели не могут быть независимыми и оторванными друг от друга; наоборот, они тесно связаны друг с другом и друг на друга влияют. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации.

Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепочке (рис. 3), служащей удобным инструментом для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей.

Выбор показателей степени достижения целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) - это средства оценки продвижения к реализации стратегической цели. С их помощью можно конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми.

Показатели определяют только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Рис. 4. Показатели BSC.

В отсутствие целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Но определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяются для отсроченных показателей (это показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Но поскольку стратегия реализуется и в текущем году, целевые значения устанавливают также на среднесрочный (1 год) период - для опережающих показателей (это показатели, которые изменяются во времени за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (т. е. значения, которых планируется достичь) обеспечивают менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового (иными словами, фактические количественные результаты сравниваются с запланированными).

Итак, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Но одновременно это и средство оценки результативности и эффективности бизнес-процесса.

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые направлены на достижение стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы позволяет яснее понять, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, следует рассмотреть их на предмет того, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если же то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада и в достижение базовых целей, необходимость его крайне сомнительна.

Каскадирование BSC

Каскадирование повышает качество стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих подразделений - таким образом происходит вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, сформулированная в корпоративной сбалансированной системе показателей, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по их совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Иными словами, корпоративная BSC должна быть увязана с BSC подразделений и отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план ориентирован главным образом на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль за выполнением стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные лица должны постоянно анализировать деятельность организации и давать ее оценку. Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При оценке требуется ответить на следующие вопросы.

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
• Насколько прост расчет значений показателей?
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять, возможно ли рассчитать фактическое значение показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо планированием корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня. Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что дает предприятию внедрение BSC

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии BSC? Первое и самое важное - это концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), выполнено каскадирование целей по подразделениям. Второй результат соответственно состоит в том, что у каждого подразделения имеются стратегические цели - таким образом, всем понятно, что нужно делать. Третий результат - возможность четкой оценки результативности действий. Наличие показателей у каждой цели позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат - контроль над процессом реализации стратегии и его управляемость «сверху вниз». Компания в руках руководителей становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Компьютер или карандаш и бумага

Изложенное выше вполне достижимо без всякой автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применял подобные методы еще тогда, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос - удобно ли работать с карандашом и бумагой, не поможет ли автоматизация на каком-то из этапов более эффективно проводить стратегию в жизнь? Конечно, карандаш и бумага - это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне возможны с помощью хотя бы Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, какие-то элементы, которые мы первоначально сочли неважными, начнут играть важную роль. Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, причем максимально оперативно - ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, состоит не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Можно, например, воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок.

Для каждого физического лица, ответственного за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых отвечает данное физическое лицо. Файл прикрепляется к письму, и затем эти письма отсылаются по электронному адресу физического лица, хранящегося в справочнике системы. Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или пересылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных. На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. Это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не делается, и в результате сбалансированная система показателей деятельности становится в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого в системе имеется набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Резюме

Жесткая конкуренция, в условиях которой действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности всех аспектов деятельности предприятия, и управляющая деятельность - не исключение. Руководителю, как и любому другому сотруднику, нужны инструменты для работы. Описанная нами методика построения сбалансированной системы показателей не столь сложна, но вполне действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы - это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) - финансовыми показателями - на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора - управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Разработка сбалансированной системы показателей

Методика

Версия документа: 3.6

Редакция документа: 1

Введение 3

1. Термины, определения и сокращения 4

1.1. Термины и определения 4

1.2. Сокращения 5

2. Что дает применение ССП? 6

2.1. Особенности применения ССП 6

2.2. Выгоды применения ССП 7

2.3. Трудности применения ССП 8

3. Технология разработки и внедрения ССП 10

3.1. Основные принципы ССП 10

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП 13

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio 16

4.1. Структура данных ССП 16

4.2. Определение стратегических целей 18

4.3. Построение причинно-следственных связей 19

4.4. Определение показателей и целевых значений 20

4.5. Определение связи с бизнес-процессами 29

4.6. Определение стратегических мероприятий 29

4.7. Использование кокпита при работе с показателями 31

4.8. Сбор, оценка и анализ информации 33

Библиография 42

Приложение А. Пример отчета «Стратегическая карта» 43

Приложение Б. Пример отчета по цели 46

Приложение В. Пример отчета «Текущие значения показателей цели» 47

Приложение Г. Пример отчета «Значения показателя за период» 48

Приложение Д. Пример отчета «Значения показателей, контролируемых должностным лицом, за период» 49

Приложение Е. Пример отчета «Текущие значения показателей, контролируемых должностным лицом» 50

Приложение Ж. Пример отчета «Отчет по проекту» 51

Введение

Настоящий документ содержит описание методических принципов и решений, используемых при построении сбалансированной системы показателей с помощью программного продукта Business Studio.

Идею использовать сбалансированную систему показателей как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон . Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC – воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

Главная особенность сбалансированной системы показателей (далее по тексту – ССП) заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.

Настоящая методика предназначена для пользователей системы Business Studio.

Методика разработана Группой компаний «Современные технологии управления» www.businessstudio.ru .

1. Термины, определения и сокращения

   1. Термины и определения

Видение – это взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь этого будущего.

Временной горизонт определяет тип показателя (отсроченный или опережающий) и показывает, на какой период планируется деятельность.

Каскадирование – это построение ССП для структурных подразделений компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные сбалансированные системы показателей для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Вертикальное каскадирование также называют декомпозицией.

Перспективы (составляющие) – это наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Обычно выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние процессы (производство), обучение и развитие (персонал). Могут существовать и другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей разработчиков стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения собственника.

Показатель – это измеритель цели. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Показатель опережающий – показатель, изменения которого во времени происходят за короткий срок.

Показатель отсроченный – показатель, который говорит о конечных целях корпоративной стратегии.

Причинно-следственные связи. Стратегические цели связаны друг с другом причинно-следственными связями, которые аналогичны отношениям «если – то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Такие связи изображаются в стратегической карте предприятия .

Процесс (бизнес-процесс) – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. ССП выделяет те бизнес-процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от оперативных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

Стратегические мероприятия (проекты) обеспечивают выполнение стратегии. Все проекты, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в ССП. Проекты направлены на достижение поставленных целей в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. Стратегия представляет собой путь, складывающийся из нескольких этапов, который должна пройти организация от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое планируется и предвосхищается.

Целевое значение показателя – это численное значение показателя, к которому следует стремиться для достижения цели.

Цель – это измеримый результат, который планируется достичь. Система целей компании показывает, что должна достигнуть компания в целом (стратегические цели) и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности). Система целей в сбалансированной системе показателей визуализируется с помощью стратегической карты и служит для наглядного представления выбранной стратегии и доведения ее до уровня исполнителей.

Каждая организация уникальна и может двигаться своим собственным путем в создании сбалансированной системы показателей. Приведем типичный системный план разработки ССП, кото - рый мы применяли в десятках компаний. В случае правильного использования этот четырех этапный процесс, в результате которого компания получит «хорошую» ССП, гарантирует понимание, согласие и активную работу по ее реализации менеджеров высшего и среднего звена, способных с помощью созданной системы достичь запланированных результатов.

Определить структуру показателей

Задание 1. Выбрать соответствующую организационную единицу

Архитектор, проконсультировавшись с топ-менеджерами, должен выбрать то подразделение, для которого сбалансированная система показателей корпоративного уровня будет оптимальной. Дело в том, что большинство организаций отличается многообразием видов деятельности, поэтому создание первой ССП такого уровня может оказаться нелегкой задачей. Идеально для этих целей подходит то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги. Такое подразделение имеет собственные продукты и клиентскую базу, маркетинговую службу и систему распределения, а также свои производственные мощности. Это должна быть такая бизнес-единица, для которой относительно легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат или ценами на трансферт продуктов и услуг от одного подразделения к другому.

Типичная иерархическая структура транснациональной компании показана на рисунке П. 1. Сбалансированная система показателей занимает в ней уровень III.

Если организационная единица определена слишком узко (скажем, в пределах стратегической бизнес-единицы уровня III, см. рис. П.1), создание всеобъемлющей самодостаточной стратегии может оказаться затруднительным. Например, ССП для одного функционального отдела или одной инициативы может получиться слишком мелкой по своему масштабу: нескольких ключевых показателей будет для нее вполне достаточно. Но ССП предназначена для крупных отделов обеспечения, совместных предприятий и некоммерческих организаций. Возникает вопрос: имеет ли (или должна ли иметь) данная бизнес-единица стратегию, чтобы выполнить свою миссию? Если да, то она, безусловно, достойный кандидат для ССП.

Рисунок П.1. Выбор бизнес-единицы для создания ССП

Мы работали с крупной газохимической корпорацией. Ее операционными подразделениями были:

контролируемый монопольный поставщик природного газа локальным клиентам;

неконтролируемый конкурент - поставщик природного газа крупным государственным клиентам;

основная химическая компания;

консалтинговая компания.

Сначала нас попросили помочь в создании корпоративной ССП. Однако вскоре мы выяснили, что, несмотря на совместное использование многих ресурсов и услуг компании ее подразделениями, операции любого из них так значительно отличались друг от друга, что разработка ССП для каждого подразделения в отдельности имела больший смысл, чем составление общей корпоративной системы.

Задание 2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией

Как только подразделение выбрано, архитектору предстоит узнать информацию о взаимосвязях данного подразделения с другими и данного подразделения с корпорацией. Затем архитектор опрашивает руководителей корпорации и бизнес-единицы, чтобы получить необходимые сведения.

Финансовые цели бизнес-единицы (рост, прибыльность, денежные потоки, доходы)3.

Направления бизнеса, которым традиционно уделяется не слишком много внимания (защита окружающей среды, безопасность, кадровая политика, взаимоотношения с населением и властями, качество, конкурентоспособность цены, инновации).

Взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к потребителям и поставщикам).

Эти данные имеют решающее значение для координации процесса разработки ССП. Тогда цели и задачи бизнес-единицы не будут противоречить или наносить вред другим подразделениям или корпорации в целом. Установление связей с корпорацией и другими подразделениями высвечивает те сдерживающие факторы и одновременно возможности, которые не являются очевидными, если рассматривать такие подразделения как независимые организационные структуры.

Достичь согласия относительно стратегических целей

Задание 3. Провести первый тур собеседований

Архитектор готовит весь необходимый материал для ССП, внутренние документы компании и подразделения о концепции, целях и стратегии. Все это предоставляется в распоряжение каждого топ-менеджера бизнес-единицы - обычно их 6-12 человек. Кроме того, архитектор собирает сведения о данной отрасли промышленности и конкурентной среде, в том числе о тенденциях рынка, предложениях конкурентов, предпочтениях клиентов и технологических достижениях.

После изучения информации менеджерами архитектор проводит с каждым 90-минутную беседу и выслушивает идеи по всем четырем составляющим ССП. Мы говорим «архитектор» в единственном числе просто для удобства изложения, хотя на самом деле интервью и сбор информации лучше всего проводить силами двух-трех человек. Архитектор, являясь лидером проекта, направляет и координирует деятельность этой маленькой группы. Несмотря на то что собеседование проходит в непринужденной обстановке, лучше составить вопросник с предполагаемыми вариантами ответов.

Интервью преследует две цели. Первая - явная - представить старшим менеджерам концепцию ССП и узнать их мнение о ней. Вторая - скрытая - направить ход мыслей опрашиваемых в сторону перевода стратегии и целей в конкретные показатели, узнать, какие возникают сомнения относительно ССП, а также выявить потенциальный конфликт между главными участниками по поводу стратегии и целей компании на персональном или межфункциональном уровне.

Задание 4. Итоговая конференция

Следующий этап - обсуждение информации, полученной в беседах с топ-менеджерами, ко - торое проводится на специальной итоговой конференции. Предметами дискуссии становятся также возможное персональное и организационное сопротивление введению сбалансированной системы показателей и изменение процесса менеджмента, неизбежно следующее за ним.

В результате появляется документ, в котором перечисляются все предложения (цели для четырех составляющих ССП), выдвинутые во время интервью. Они дополняются комментариями участников, поясняющими, почему та или иная цель выбрана в качестве приоритетной. Архитектор и его команда должны попытаться определить, насколько данный предварительный документ может представлять собой проект стратегии бизнес-единицы и прослеживаются ли причинноследственные связи в комплексе целей для четырех составляющих. Весь этот материал может служить предметом обсуждения на семинарах для высшего руководства.

Задание 5. Семинар для топ-менеджеров: первый раунд

Архитектор организовывает и проводит совещание с командой топ-менеджеров для обсуждения и выработки единого мнения относительно сбалансированной системы показателей. Дебаты продолжаются до тех пор, пока аудитория не придет к согласию. Затем присутствующие должны ответить на следующий вопрос: «Если моя стратегия окажется успешной, будет ли это выгодно акционерам, клиентам, мне, что изменится во внутренних бизнес-процессах?». Последовательно рассматривается каждая составляющая ССП.

Архитектор демонстрирует обработанный материал интервью: предложенные цели, их рейтинг, комментарии (цитаты из бесед).

Можно показать видеозаписи диалогов с акционерами и клиентами - так сказать, взгляд со стороны. Обычно дискуссии выходят за рамки обсуждения че- тырех-пяти показателей для каждой из составляющих. Подробно исследуются все цели, рассматриваются их специфические особенности, сильные и слабые стороны. На этой стадии сужение диапазона целей еще не очень важно, хотя полезно голосованием определить приоритет того или иного показателя.

После этого команда менеджеров выбирает путем голосования три или четыре приоритета. Применяют самые разные способы: закрытое или открытое голосование, можно раздать по три зеленых кружка и попросить участников поместить их напротив тех целей, которые они считают самыми важными. Для таких архитектор составляет краткое описание. Если позволяет время, проводят «мозговой штурм», чтобы разработать показатели для приоритетных целей.

Все участники делятся на четыре подгруппы, каждая из которых отвечает за одну из составляющих. Назначается лидер подгруппы. Кроме того, в каждую подгруппу включены менеджеры разных уровней.

К финалу семинара наконец определяются три-четыре цели для каждой составляющей, производится подробное описание всех выбранных целей, а также список потенциальных показателей для каждой из них. Затем архитектор готовит и распространяет специальный итоговый документ.

Задание 6. Совещания подгрупп

Архитектор работает с подгруппами в течение нескольких совещаний, во время которых участники пытаются достичь четырех основных целей: 1.

Согласовать формулировки стратегических целей с результатами первого семинара. 2.

Определить для каждой цели показатель или показатели, которые наилучшим образом отражают их смысл. 3.

Для каждого предложенного показателя установить источник не обходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к этой информации. 4.

Выявить ключевые взаимосвязи между показателями одной составляющей, а также между разными составляющими ССП. Попытаться определить влияние показателей друг на друга.

Опытный архитектор в ходе таких совещаний подберет схему четырех составляющих ССП (см. часть I книги), обнаружит связи между показателями внутри каждой составляющей и между ними, которые соответствуют причинно-следственным отношениям, лежащим в основе стратегии.

Искусство выбора и разработки показателей

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, как мы уже говорили в главе 7, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП.

Ключевые показатели финансовой составляющей

ЯОУэкономическая добавленная стоимость

Прибыльность

Рост дохода/структура дохода

Эффективность снижения издержек

Ключевые показатели клиентской составляющей

Доля рынка

Завоевание клиентов

Сохранение клиентской базы

Прибыльность клиентов

Удовлетворенность клиента

Ключевые показатели составляющей обучения и развития

Удовлетворенность работников

Сохранение кадровой базы

Эффективность работников

Хотя большинство сбалансированных систем будут строиться на основе этих ключевых показателей, искусство их определения зависит во многом от факторов достижения результатов, то есть от тех стимулов, которые делают возможным достижение основных параметров. Главы 3-7, в том числе приложения к главам 4 и 5, помогут архитектору и подгруппам команды менеджеров установить факторы достижения показателей каждой из четырех составляющих.

Итогом работы каждой подгруппы должны стать следующие материалы, подготовленные для каждой составляющей:

список целей составляющей ССП с подробным описанием каждой;

описание показателей для каждой цели;

примеры, иллюстрирующие метод количественной оценки показателей;

графическое изображение взаимосвязи показателей внутри составляющей, с одной стороны, и их связи с показателями остальных составляющих - с другой.

После этого архитектор может запланировать проведение второго семинара для команды менеджеров.

Задание 7. Семинар для топ-менеджеров: второй раунд

Второй семинар с участием топ-менеджеров, их непосредственных подчиненных и менеджеров среднего звена посвящен обсуждению общей концепции компании, ее стратегии, а также целей и показателей ССП. Результаты рассмотрения этих вопросов в подгруппах должны быть представлены остальным участникам не архитектором или внешним консультантом, а лидером подгруппы. Такая презентация поможет определить авторов целей и показателей, а кроме того, будет способствовать всему процессу разработки ССП. Участники комментируют предложенные идеи, а затем приступают к составлению плана их реализации. Если существует возможность выпустить по итогам работы семинара специальную брошюру, в которой излагаются намерения по созданию ССП и ее содержание, то это будет очень эффективным и результативным способом распространения стратегии бизнес-единицы среди ее сотрудников. Еще одна задача семинара (не самая главная, но существенная) - формулирование отсроченных целей для установленных показателей, в том числе для темпов улучшения, достижение которых планируется через 3-5 лет.

Составить план реализации

Задание 8. Разработать план реализации

Новая команда, нередко состоящая из лидеров подгрупп, обобщает стратегические задачи и составляет план реализации сбалансированной системы показателей. В нем должны найти отражение взаимосвязь показателей с данными информационных систем, распространение информации о ССП по всей организации, а также необходимость разработки индикаторов второго уровня для децентрализованных бизнес-единиц. В результате возникает совершенно новая информационная система, которая связывает показатели корпоративного уровня с параметрами, разработанными на самых низших организационных уровнях.

Задание 9. Семинар для топ-менеджеров: третий раунд

Топ-менеджеры встречаются в том же составе в третий раз, для того чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу концепции, целей и показателей, разработанных на первых двух семинарах, и утвердить отсроченные задачи, предложенные командой, составившей план реализации ССП. На этом семинаре также обдумывается предварительная программа действий, направленная на решение этих задач. Как правило, данный процесс завершается приведением инициатив бизнес-единицы в соответствие с целями, показателями и задачами. По завершении семинара топ- менеджеры должны одобрить план реализации программы по информированию сотрудников, интегрировать ССП в общую концепцию менеджмента компании и разработать информационную систему для поддержки ССП.